信息时代，随着知识成为最主要的财富来源，知识工作者也成为企业最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务，开始转变为是对知识进行管理。

知识管理包含所有知识创造和共享的系统活动，为人与人、人与信息间的联系构建了一个框架体系，让大家共同分享彼此最精华的知识和最好的实践经验，从而为企业获得“集体知识”，并为企业的发展发挥杠杆作用。

管理大师德鲁克认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。"

而对于企业来说，在目前的工作环境下，信息和知识成了许多企业成功的关键，做好知识管理，已成为人力资源管理中不可或缺的重要手段。

直接的人力资源管理，几乎能够帮助知识管理扮演这一杠杆角色，但却很少有HR能真正做好这一点，这其中的问题出在哪里？

人性”可能是

组织知识管理的最大障碍

在我们经历的多个人才发展或知识管理咨询项目中，都会遇到甲方HR提及的有关组织经验萃取与管理的若干问题。

比如，如何做到更高效的使隐性知识显性化？组织经验萃取的流程步骤是什么？使用什么样的工具与方法能够更精准的萃取出相关经验？如何设计案例或应用场景，帮助员工理解并掌握相应的劣构知识？

从列举的问题来看，发现其基本上都可以通过相应的技术、工具、方法或模板加以解决。换句话说，现实的情况可能是：HR对于知识管理工作的关注点更多是聚焦于技术与工具层面的内容上。

技术与工具层面的内容固然重要，但在实践中我们却发现，还存在另一个重要变量——人性，其同样对知识管理职能的价值创造起到决定性作用，并且又常被大多数企业与HR“屏蔽”掉。

⊙ 企业知识管理中涉及“人性博弈“的三个主体

在企业的知识管理工作中，“人性博弈”会发生在企业、标杆人物和一般员工这三者之间，他们都会基于自身的核心利益去思考如下内容：

对于标杆人物来说，其会分析贡献知识经验的可行性，贡献多少，以何种方式贡献，贡献与不贡献条件下的损益对比等；

对于一般员工来说，其会分析学习知识经验的可行性，学习多少，以何种形式学习，学习与不学习条件下的损益对比等；

对于企业来说，其会分析员工贡献并沉淀下来的知识经验是否好用，能否解决业务痛点，是否有必要持续推行该项职能，及该项工作在整体上的ROI是多少等。

所以，标杆人物能否“心甘情愿”的贡献有价值的知识决定了企业知识管理体系质量的高低；一般员工能否“真心实意”的学习知识经验决定了内部人才供应链的高效与稳定；而企业能否“大公无私”的落地知识管理工作则决定了自身组织能力水平的高低。

由此可见，“人性”变量的重要性不言而喻。

基于“人性”的4个关键问题

及HR的应对策略

既然“人性”是知识管理工作成败与否的决定性因素，企业和HR就不能忽视它的存在，更不能刻意回避。

笔者基于在咨询项目中通过调研、访谈和观察等方式获得的以上三方反馈的信息，提炼出4个最为常见的，有关“人性”的问题，并给出相关的HR应对策略。

1、标杆人物：“我凭什么要贡献自己的知识与经验？”

例如，HR在萃取知识时，自然要求这些绩优人才贡献、分享自己的经验，但其一定会“听话照做”吗？答案是否定的。几乎可以确定的是，这些绩优人才会基于自身的核心利益而提出若干疑问：

①贡献了知识，我能得到什么好处？这种好处是可持续的吗？

现实中，很多HR以诸如“这是公司的要求”、“这是领导的旨意”之类的方式去“强制性”的要求员工贡献经验，但这种方式非但达不到相应的目的，甚至可能造成员工与企业的冲突。

正所谓“将要夺之，必先予之”，HR的应对方式是：必须基于员工的核心诉求建立清晰的，长久的知识分享激励机制。

例如，将知识分享作为绩效成果的关键部分而对员工进行考核激励或者将其作为任职资格评审标准的组成部分而与员工晋升建立强关联，并持续贯彻执行，这样做不但能够满足其核心利益，也可以使企业的知识管理工作走上“法治”的正轨。

②将我的经验分享出去，会不会发生“教会徒弟，饿死师傅”的现象？

使一些企业针对标杆员工制定了相应的激励机制，但在实际场景中还是很难杜绝其“留一手”的做法。

其实HR没有必要纠结于此，可以尝试“以时间换空间”的做法去尽可能的对抗这种“人性”。

例如，在员工的晋升规则中明确规定员工只有培养出合格的继任人选后才能晋升，持续给予标杆员工必要的正向引导并在企业内部树立榜样，打造一定的“场域”，让员工逐步认识到企业不会“过河拆桥”，而是基于“人尽其用”的原则将合适的人才调配到合适的岗位上。

2、一般员工：“我为什么要学习他人的知识与经验？”

这个问题可以从两个方面来看：第一，还是要回答清楚学习了他人的知识后可以带来什么样的好处；第二，如何做到从“让我学”到“我要学”的转变。

借用任正非的一句话就是：“企业没有培养人的责任，只有选拔人的责任。”HR此时应将出自于标杆人才的知识有效的融合进企业的学习路径图中，与员工的任职资格晋升实现联动，并通过宣传引导，激发员工学习的意愿。

这相当于对员工说了一句话：“方向已经给你指明了，学不学习就是你自己的事情了。”

3、企业：“标杆人物贡献的知识一定是真实的或是有效的吗？”

实践当中，大多数企业对于标杆人物分享的知识“全盘接收”，从来没有怀疑过其真实性或有效性。企业应该基于自身的核心利益出发，以辩证的视角去看待沉淀下来的知识资产，毕竟，只有那些能够助力企业解决业务问题或少走弯路的知识经验才是有价值的。

此时，HR应建立相应的知识评估与筛查机制。

例如，企业在获得了基于组织经验萃取形成的业务问题解决方案，落地推行后，应评估该解决方案是否能够在较短的时限内，迭代次数较少的情况下高质量的解决业务问题，并根据评估结果前置性的判断组织知识的有效性、实用性与真实性，逐步将经过确认的无用知识一一剔除。

4、标杆人物/一般员工：“知识管理工作推进的不顺利或流于形式，我是否还要继续贡献/学习知识？”

实际上，在落实了知识管理职能的企业中，大部分员工对该职能的价值持肯定态度，认为知识管理工作既与企业的发展密切相关，又与其核心利益（能力成长、晋升发展、权力边界、薪酬待遇等）相关。

但是，客观场景却是由于企业决策层的决心不足或错误的估计了知识管理的难度、欠缺对相关知识管理流程与政策的宣传和推动力度、缺乏正确的知识管理方法和技术、忽视员工的核心利益诉求等而导致知识管理工作推进受阻或变成“形式主义”，员工就必定会考虑自己的核心利益是否能够维持，是否有必要继续投入等。

此时，HR的应对策略是树立“成就企业和员工”的原则。基于此原则设计全面的知识管理体系，必要时，甚至可以将培训职能转型为组织知识管理职能，当然，这并不容易，十分考验HR和企业的“能力”、“体力”与“精力”。

知识管理价值中的“人性面”

笔者曾提出一个知识管理价值的模型，尝试从三个层面、四个方面系统解释HR开展知识管理工作的价值，其中也包含了对于“人性”的思考，模型如下图所示。

⊙ 企业知识管理中涉及“人性博弈“的三个主体

举个例子，实践场景中，HR可将基于绩优员工萃取出的知识以标准化、结构化和场景化的形式编码上传到企业的线上学习平台中，并鼓励员工在处理业务问题时按需检索，随需调用，真正使知识管理流程嵌入到业务流程中，这必然高效赋能员工达成绩效，企业实现了业绩目标，员工得到了核心利益，更关键的是，可以稳定人才供给。

再比如，HR需要识别出组织中存在的“问题标杆”（指能力强，业绩出色，但喜欢将自身的权威性凌驾于他人之上的员工），萃取其经验培养后备人才，避免因其与组织发生利益冲突后负气出走而带来的企业业绩波动，这样不但维护了企业的核心利益，还能满足员工对于能力发展的诉求，最终赋能企业摆脱“标杆封顶”的现象。

当然，除了以上提到的问题外，还有更多的“人性”问题需要我们一起去发现与解决，但只有HR正视它的客观存在，才可能以“满足企业和员工的共同利益”为出发点去设计与落地知识管理，真正促成双方的共赢。