在很多人眼中，人力资源是一个很费钱的部门，因为其本身不产生直接效益。

所以在很多老板的眼中，HR就是一个尴尬的存在，通俗来说就是“食之无味弃之可惜”。

所以如何推进HR变革，发挥更大的价值，成为现在大多数企业在做的事情。

比如华为，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话》。

在这份文件中，华为的人力资源部门被拆分了，将原本的人力资源部权限一分为二，成立新的总干部部。

也就是，传统的HR的工作变得非常基础，也就是HR变成了执行机构，重服务，而不是管理。

其实，出现这样的情况，也是因为现在的多数HR不懂业务，也不愿意主动学习业务。

每天只关注自己6大模块的工作，久而久之形成了自己的舒适圈，日复一日，重复工作。

所以HRBP的转型变得尤为重要。

HR要懂业务，这一点很多公司都已经开始实践了，比如改变传统的6大模块，转而实施三支柱模式。

主张HR以业务和客户为导向，服务好业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。

在这所有对于HRBP转型内容的描述中，我们可以发现，[业务]是关键词。

那么HRBP要做好哪些工作才算合格呢？

1、担当业务部门负责人的人力资源顾问与合作伙伴，为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施。

2、主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在不同层级间的有效传递。

3、开展员工访谈，掌握员工动态和个人需求，并协助部门开展员工关怀活动和培训；

4、在业务部门内推动公司层面的变革，负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系；提升人力资源运作效率。

5、对业务有洞察力，快速学习并推进到业务团队的发展，协助部门进行内部组织结构优化，提高团队凝聚力，提高核心员工的稳定性。

6、传承公司文化，发扬价值观，建设沟通渠道，保证组织的持续健康成长。

因此，如果不想被淘汰，就必须强化自身的专业素养，快速完成职业转化。